隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越發(fā)劇烈，高效的成本控制管理成為企業(yè)提升經(jīng)濟效益的重要指標。

EPC工程總承包項目體系龐大、建設(shè)周期長、涉及費用多，對工程質(zhì)量、施工安全和施工進度控制具有嚴格的管理要求。EPC工程項目的成本包括工程設(shè)計、采購、施工及試運等多項費用，此外還需要承擔(dān)項目管理的所有費用。

成本管理作為成本控制的重要舉措，貫穿工程項目的各個階段。為了最大程度地獲取利潤空間，工程總承包商應(yīng)該熟悉EPC工程總承包商模式下的成本控制因素及其有效的控制方法，并據(jù)此設(shè)計行之有效的成本控制方案。

研究背景

建筑工程是國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)。隨著國家經(jīng)濟建設(shè)與社會發(fā)展的需要，我國工程建設(shè)得到迅猛的發(fā)展。工程建設(shè)施工技術(shù)的發(fā)展，促進了項目規(guī)模的擴大化，而實際的工程項目管理模式卻缺乏標準化、專業(yè)化，無法與國際化標準接軌。

受經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟一體化需求的影響，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)競爭劇烈的市場。

在市場需求的沖擊下，EPC工程總承包模式項目管理逐漸在國內(nèi)外得到廣泛的應(yīng)用與推廣。

這種先進的工程項目管理模式，由于管理預(yù)期目標的可靠性更高，因此成為工程總承包商成本控制的重要手段。

受工程項目的標底競價的影響，成本控制成為工程總承企業(yè)承攬項目提升經(jīng)濟效益的重要途徑。

在這種背景下，研究EPC工程總承包模式下工程成本控制，優(yōu)化管理策略和強化各階段成本控制對提升企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和獲取更大的利潤空間意義重大。

概念界定

2.1 EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式指的是承包商對工程項目按照設(shè)計、采購、施工等不同階段實施的全過程性的承包。

工程總承包商按照法律、合同約定將部分工程分包給分包商，并全面負責(zé)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價。在EPC工程總承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制對于提升項目的經(jīng)濟效益十分重要。據(jù)統(tǒng)計，初步設(shè)計階段影響工程造價的可能性為75%～95%；在施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10%，由此可以看出對工程造價控制的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。

2.2成本控制

2.2.1定義

工程項目成本控制是指在項目實施中應(yīng)用科學(xué)有效的監(jiān)督管理策略對實際成本進行控制，使成本控制在預(yù)定目標范圍之內(nèi)的一種狀態(tài)。通過對成本的預(yù)先核定和施工中的成本限額管理，從而達到降低工程建設(shè)成本，提升綜合經(jīng)濟效益的目的。

2.2.2原則

項目工程成本控制的首要原則是最低化原則，其次要滿足全面控制、動態(tài)化控制、責(zé)任及權(quán)利結(jié)合控制的原則。最低化原則，針對所有的費用標準要求最低化，例如人工費、材料費、機械設(shè)備費、綜合管理費等。為了確保成本最低化，要制定成本控制方案作為預(yù)定成本，并在建設(shè)過程中應(yīng)用開源節(jié)流的方法控制成本，預(yù)防成本超出預(yù)定目標。

全面控制原則是指成本控制涉及項目工程每個環(huán)節(jié)，每個階段，要充分應(yīng)用綜合化管理全面調(diào)控，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，減少成本開支。動態(tài)控制則指應(yīng)用動態(tài)化的監(jiān)督方法來確保項目工程較長的周期內(nèi)多項采購及多階段施工的成本得到有效的監(jiān)控，及時對超出限額的方案進行調(diào)整。責(zé)任及權(quán)利結(jié)合控制原則是指身處項目工程的每一個成員都應(yīng)該以身作則、積極主動地做好成本控制。管理人員與被管理人員應(yīng)該合理劃分職權(quán)，相互配合才能確保成本控制的有效性。

2.2.3依據(jù)

項目工程成本控制的主要依據(jù)是成本計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請及項目采用的標準、規(guī)范和定額。成本計劃是工程成本控制的目標設(shè)定，一般按階段開展，需要結(jié)合施工實際情況不斷調(diào)整和糾偏，確保成本控制的有效性。執(zhí)行報告是作為項目完成情況的匯總信息，包括采購信息、風(fēng)險評估和成本計劃完成及預(yù)測；變更申請是成本計劃調(diào)整和糾偏的依據(jù)，包括對于計劃變更的所有申請、變更的原因、性質(zhì)及標準等；項目標準、規(guī)范及定額則是工程建設(shè)的依據(jù)，也是衡量工程成本的標準。例如勞動消耗標準、材料消耗標準等。常見的建設(shè)定為包括概算指標、概預(yù)算定額、企業(yè)定額等。

2.3成本控制模型

贏得值模型是成本控制模型的綜合模型。它是基于贏得值法而開展的工程項目管理。贏得值模型又叫偏差分析法。

評價指標參數(shù)計算：已完工程實際成本（ACWP）=實際完成工程量×實際成本；已完工程預(yù)算成本（BCWP）=實際完成工程量×預(yù)算成本；計劃工程預(yù)算成本（BCWS）=計劃工程量×預(yù)算成本。

評價指標計算：成本偏差=BCWP-ACWP；進度偏差=BCWP-BCWS；成本績效指數(shù)=BCWP/ACWP；進度績效指數(shù)=BCWP/BCWS。

例如，某地區(qū)工程EPC總承包，項目概況及規(guī)模：根據(jù)實際情況，2～5號泊位設(shè)置長約為720m（參考值）的擋風(fēng)抑塵墻；拆除現(xiàn)有辦公用房（長85m，寬6.5m，高6m）以及2座20m鋼結(jié)構(gòu)燈塔；現(xiàn)有排水溝邊設(shè)置高速公路護欄，長度約650m。防風(fēng)抑塵墻中部150m范圍內(nèi)（具體位置現(xiàn)場確定），在支撐柱頂部安裝20盞150WLED照明燈。考慮到防風(fēng)網(wǎng)受力特點，傳至基礎(chǔ)的荷載主要是彎矩和水平力，因此該工程根據(jù)荷載大小暫定分別選用樁基礎(chǔ)和獨立基礎(chǔ)，即標準跨采用獨立基礎(chǔ)，門洞跨兩側(cè)采用樁基礎(chǔ)。

成本控制的影響因素

3.1項目風(fēng)險因素

工程總承包項目始于可研批復(fù)或初步設(shè)計批復(fù)之后，不確定因素多，風(fēng)險較大。而建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，總承包商為了維持自身生存與發(fā)展，未經(jīng)調(diào)查或無視風(fēng)險，盲目降價，為后期成本控制埋下巨大隱患。

3.2設(shè)計變更因素

設(shè)計變更要結(jié)合實際的施工情況調(diào)整具體的施工計劃或?qū)椖刻岢龈脑?。設(shè)計變更的原因可能是設(shè)計疏漏，也可能是工期加緊、也可能是設(shè)計水平不足，也可能是設(shè)計指標問題?？傊O(shè)計變更的原因較多，設(shè)計變更會增加部分材料的采購量或采購變更，更換設(shè)備型號或更換材料都會影響設(shè)計預(yù)算，從而影響成本控制。

3.3采購管理因素

EPC工程總承包模式采購的物料、設(shè)備較多，供應(yīng)商范圍較大，工程周期較長，同類物料的價格存在差異性。在較長的工程周期內(nèi)，物料的價格存在市場變化的特點，當市場價格上升，就會導(dǎo)致采購成本的增加。另一方面大范圍的采購可能會增加運輸成本及管理成本。

工程總承包成本控制的建議

針對以上4項影響因素，以設(shè)計院作為工程總承包商為例，提出如下建議。

4.1加強項目前期調(diào)查評估

4.1.1做好項目前期調(diào)查分析

調(diào)查項目建設(shè)條件，包括項目建設(shè)標準、難度，人工、材料、機械設(shè)備等價格水平，發(fā)包方資金情況及以往履約情況等；調(diào)查競爭對手，找出當?shù)睾托袠I(yè)內(nèi)潛在的競爭對手，從商務(wù)、技術(shù)兩方面制定應(yīng)對策略；調(diào)查收集施工分包商資料，按照就近優(yōu)先原則，進行初步接觸。形成項目調(diào)查報告。

4.1.2建立發(fā)承包綜合評估機制

依據(jù)調(diào)查報告，從承包、發(fā)包2個角度綜合分析、測算與評估，結(jié)合以往成本控制的數(shù)據(jù)，科學(xué)決策，確保策略合理可行。

4.2加強設(shè)計管理

4.2.1強化設(shè)計方案

精準的設(shè)計方案是提高成本控制準確率的前提條件，也是設(shè)計院作為總承包商的優(yōu)勢所在。設(shè)計成本在EPC總模式中雖然只占總成本的2.5%～5%，但80%～90%的成本都需要在設(shè)計階段確定，且設(shè)計階段會對總成本的70%產(chǎn)生影響。優(yōu)化設(shè)備及材料的用量標準，結(jié)合具體的地形、水平、地址及設(shè)備等進行方案優(yōu)化設(shè)計，優(yōu)化施工工藝流程，可提高成本預(yù)算的準確度。

4.2.2引入限額設(shè)計

限額設(shè)計是控制費用的有效途徑。設(shè)計人員可以在EPC工程總承包模式中引入限額設(shè)計，規(guī)定合同額度，可預(yù)防實際工程量發(fā)生偏差。

4.2.3充分應(yīng)用價值工程設(shè)計理念

價值工程設(shè)計可用于分析設(shè)計的合理性。詳細分析項目成本與其實現(xiàn)功能的關(guān)系，優(yōu)化設(shè)計，預(yù)防不必要成本的產(chǎn)生。

4.3加強材料設(shè)備采購成本控制

4.3.1制定材料設(shè)備采購計劃

在材料設(shè)備采購中應(yīng)針對訂貨渠道、訂貨頻率、訂貨折扣等進行綜合分析，最終確定最經(jīng)濟的采購計劃，以達到控制成本的目的。

4.3.2建立材料設(shè)備供應(yīng)商準入制度

供應(yīng)商的合法性、能力、產(chǎn)品價格都是影響工程成本的重要因素。工程總承包商一方面要設(shè)立供應(yīng)商準入制度、黑名單制度，建立合格供應(yīng)商資源池。另一方面，要通過簽訂合同、戰(zhàn)略合作協(xié)議與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。

4.3.3動態(tài)跟蹤調(diào)整采購計劃

EPC工程總承包項目一般建設(shè)周期較長，根據(jù)市場行情、項目進展動態(tài)調(diào)整采購計劃顯得尤為重要。

結(jié)語

綜上所述，工程總承包項目建設(shè)周期長，不可控因素多。

為了合理有效地控制成本，成本控制管理應(yīng)貫穿于全壽命周期，特別是項目前期、設(shè)計階段決定著項目的成敗。

在項目的施工過程中，還要根據(jù)實際的工程項目調(diào)整施工方案、成本計劃，合理配置資源，減少不必要的人力及物理資源浪費而增加的成本，確保承包商最大程度地獲得經(jīng)濟效益。