全過程工程咨詢已成為工程咨詢企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大方向，如何深入分析業(yè)主方痛點(diǎn)、為業(yè)主方提供現(xiàn)實(shí)有價(jià)值的全過程咨詢服務(wù)，是每一個(gè)工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。

咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點(diǎn)

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)模化、集群化和復(fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理能力，但不得不承擔(dān)項(xiàng)目管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并消耗大量時(shí)間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對(duì)多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個(gè)時(shí)候最需要的是全過程工程總咨詢師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮，來代業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，不僅可以幫助業(yè)主分擔(dān)遇到的問題，同時(shí)還可以幫助業(yè)主解決痛點(diǎn)。

合理轉(zhuǎn)移項(xiàng)目建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)

政府投資及國(guó)有資金建設(shè)項(xiàng)目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計(jì)。某些特殊情況下，業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難自證其清，項(xiàng)目往往面臨一定的決策和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。引入全過程工程咨詢總包模式是重要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程咨詢總包方，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略提升項(xiàng)目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的全過程工程咨詢總包模式，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和項(xiàng)目品質(zhì)。

消除臨時(shí)組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的弊端

不少政府投資項(xiàng)目仍采用臨時(shí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的模式，這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項(xiàng)目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項(xiàng)目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長(zhǎng)、安全風(fēng)險(xiǎn)大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作，引入全過程工程咨詢總包模式將有效消除臨時(shí)性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊病。

消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個(gè)咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項(xiàng)目多邊博弈格局。項(xiàng)目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場(chǎng)與各方博弈，還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。

全過程工程咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項(xiàng)目定位、功能需求分析、投融資安排、項(xiàng)目建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)等核心工作，簡(jiǎn)化合同關(guān)系，問責(zé)全過程工程咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

完善并保全項(xiàng)目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使項(xiàng)目信息形成“孤島”，建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈；項(xiàng)目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動(dòng)，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的項(xiàng)目信息資產(chǎn)無法保全。全過程工程咨詢總包模式下，項(xiàng)目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，全過程工程咨詢總包方在項(xiàng)目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項(xiàng)目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項(xiàng)目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定，設(shè)計(jì)、造價(jià)、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)，既拉長(zhǎng)了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率；此外，多咨詢方介入會(huì)增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險(xiǎn)，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會(huì)增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。全過程工程咨詢總包模式可以和各項(xiàng)專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對(duì)各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合，并可通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而節(jié)省投資，提升投資效益；全過程工程咨詢總包通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設(shè)周期；全過程工程咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)，又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。全過程工程咨詢總包，作為項(xiàng)目總控方的咨詢總包單位，以對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承擔(dān)起對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進(jìn)的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點(diǎn)，成為業(yè)主方項(xiàng)目建設(shè)的得力助手。

全過程工程咨詢總包涵蓋了哪些內(nèi)容？

全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計(jì)階段、發(fā)承包階段、實(shí)施階段、竣工階段、運(yùn)營(yíng)階段等項(xiàng)目全生命周期，各階段的主要工作內(nèi)容包括：

1.決策階段通過了解項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)，匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。通過項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、評(píng)估報(bào)告等形成建設(shè)項(xiàng)目的咨詢成果，為設(shè)計(jì)階段提供基礎(chǔ)。

2.設(shè)計(jì)階段對(duì)決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正，將項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)圖紙、概預(yù)算報(bào)告等咨詢成果，為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。

3.發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計(jì)階段的咨詢成果，通過招標(biāo)策劃、合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進(jìn)行策劃，并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)等咨詢成果，為實(shí)施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。

4.實(shí)施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體。在實(shí)施過程中，及時(shí)整理工程資料，為竣工階段的驗(yàn)收、移交做準(zhǔn)備。

5.竣工階段通過驗(yàn)收檢驗(yàn)是否按照合同約定履約完成，并將驗(yàn)收合格的建設(shè)項(xiàng)目以及相關(guān)資料移交給運(yùn)營(yíng)人，為運(yùn)營(yíng)階段提供保障。

6.運(yùn)營(yíng)階段對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)其是否實(shí)現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo)，并結(jié)合運(yùn)營(yíng)需要通過運(yùn)維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最大價(jià)值。盡管目前能夠提供運(yùn)維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少，但形成共識(shí)的是運(yùn)維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務(wù)內(nèi)容。全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置，但其服務(wù)應(yīng)是全程的，并以對(duì)具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。

全過程工程咨詢總包的生產(chǎn)組織和方式

全過程工程咨詢總包根據(jù)自身組織特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目需要，可采用一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式：

（一）一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù)：總負(fù)責(zé)人牽頭，一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到底

全過程工程咨詢總包內(nèi)部可組建一個(gè)“全程服務(wù)團(tuán)隊(duì)”，選派具備全過程工程總咨詢師證書且業(yè)務(wù)能力全面的咨詢工程師擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，全過程工程項(xiàng)目管理師、專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作，為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對(duì)咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。

（二）部門協(xié)作：項(xiàng)目管理部門牽頭，各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作

咨詢總包方確定由項(xiàng)目管理部門作為牽頭部門，根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容，選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進(jìn)度，以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等，并負(fù)責(zé)對(duì)各專業(yè)咨詢部門進(jìn)行考核和計(jì)量。各專業(yè)咨詢部門（包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進(jìn)行工作，派遣項(xiàng)目人員，提交成果，達(dá)成工作目標(biāo)。對(duì)于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，但咨詢總包方應(yīng)對(duì)相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。

來源：政策薈萃一點(diǎn)通

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